As 5 diferenças entre os VENCEDORES e OS PERDEDORES !!!!

                       As cinco diferenças entre os vencedores e os perdedores

Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão em Harvard, mostra algumas situações que diferenciam as empresas de sucesso das outras


Extraído do site: http://www.afministradores.com.br/

Muito boa leitura. Excelente artigo. Eu indico!!!!!!


Indiscutivelmente vivemos em um mundo globalizado. Informações de todos os tipos estão mais acessíveis, estamos conectados a qualquer parte do mundo em minutos, bolsas de valores ascendem e derrubam empresas em poucas horas. E nessa atual conjuntura, tornou-se cada vez mais necessário lidar com problemas, superar obstáculos e resistir à pressão de situações adversas. - Veja aqui a cobertura completa da HSM ExpoManagement 2011

É nesse momento que ter uma atitude proativa e por em prática a resiliência, pode fazer a diferença para o sucesso de uma empresa, afirma Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão em Harvard e eleita pelo The Times de Londres uma das "50 mulheres mais poderosas do mundo". Em palestra na ExpoManagement, ela ressaltou em cinco tópicos as principais diferenças que fazem equipes e empresas serem vencedoras ou perdedoras.

1 - Vencer é muito melhor do que perder

"Vencer produz um comportamento melhor, facilita as ações, passa confiança", destaca a professora. Para ela, os líderes devem instigar esse sentimento de vitória, enfatizando as conquistas já realizadas e mostrando que é possível conquistá-las novamente.

2- Vencer requer muito trabalho "Vencer significa trabalho árduo, disciplina, métricas e profissionalismo", destaca a professora. Ela afirma que as empresas que permanecem no topo são obcecadas pela vitória. Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão em Harvard, mostra algumas situações que diferenciam as empresas de sucesso das outras (Imagem: Divulgação/HSM Brasil)

3- Ter uma equipe forte em vez de um talento

Rosabeth explica que as equipes de destaque nem sempre possuem os melhores jogadores, o que elas têm são as melhores equipes. "Não é o talento individual, é o talento coletivo que faz a diferença em equipes vencedoras e empresas vencedoras". A professora de Harvard indica que nos times perdedores, cada um joga por si e não é estimulado à cultura do aprendizado e o trabalho coletivo.

4 - Os vencedores pensam pequeno e pensam grande "Tudo bem, as metas têm que ser grandes, mas você precisa ter objetivos pequenos, fazer por etapas [...]. Às vezes uma pequenas ideia, uma pequena sugestão pode crescer e fazer um sucesso estrondoso", indica Rosabeth Kanter. Ela destaca o exemplo da IBM que fez um trabalho de resiliência, envolvendo seus funcionários, e passou a atuar em outras áreas da tecnologia por conta da ideia de muitos desses colaboradores. "Essas ideias que emergem podem se tornar importantes e acabar fazendo com que os vencedores continuem vencendo", ressalta.

5 - Saber encarar a derrota "Os problemas vão acontecer de qualquer lado, as pisadas de bolas, as escorregadas. Até equipes vitoriosas tem defeitos, mas elas enfrentam esse problema com rapidez", afirma Rosabeth. E ela indica que isso acontece nas equipes bem sucedidas pois existe uma comunicação integrada, uma participação maior do grupo e é adotada a resiliência

Por que uns têm sorte e outros não?

O mercado está cheio de profissionais parecidos com você, com formação semelhante à sua e com muitas das suas competências. Não adianta: a máxima é válida para todos. Sorte só existe para quem está preparado !

Texto extraído do site http://www.administradores.com.br/

Não adianta: a máxima é válida para todos. Sorte só existe para quem está preparado. As grandes "coincidências" – como estar no lugar certo, na hora certa e conhecer a pessoa certa – de nada têm valor se você (você mesmo) não tiver as competências necessárias para abraçar a oportunidade que se apresenta.

O mercado está cheio de profissionais parecidos com você, com formação semelhante à sua e com muitas das suas competências. Longe de rotular você como produto, muitos empregadores (reais ou potenciais) lhe veem sob o ponto de vista dos benefícios que pode trazer para a organização que lhe emprega. Quanto mais benefícios, mais valor você terá. Pode parecer simplista, mas é exatamente esta ótica, muito bem explorada por Zeithaml e Bitner (2003) que traduz a relação de valor na prestação de serviços (como o são as atividades desempenhadas nas organizações).

Quanto maior for o valor percebido, maior será o preço. Analogamente, mais benefícios, mais valor, melhor remuneração (seu preço). Não é nossa pretensão fazer qualquer subversão à ordem com que muitos analistas de RH tratam a questão, mas repare: só as pessoas bem preparadas têm bons contatos; as outras também têm contatos, mas raramente geram boas oportunidades de emprego. Não é difícil notar que quanto menos benefícios determinado profissional tem a oferecer, maior é a probabilidade de que outros profissionais o possam substituir.

Se você acaba de concluir seu curso superior, parabéns! Sabemos de todo o esforço que empreendeu para que pudesse atingir mais este degrau. No entanto, não se iluda: apesar dos muitos que deixou no degrau inferior, há vários a dividir o seu degrau e, muitos outros, ainda, nos degraus mais acima desta escada de competências.

A oferta de profissionais perfeitamente substitutos é grande e, Adam Smith não teria dificuldades em nos fazer ver que é este o principal causador da baixa remuneração oferecida. Entretanto, em paralelo, crescem as alternativas para aprimoramento profissional; em essência leia-se: meios para agregar valor aos serviços por você oferecidos.

Proliferam-se os cursos de pós-graduação lato sensu ou especializações. Na prática, no Brasil, não há diferenças significativas entre um curso de lato sensu e um MBA – Master in Business Administration: ambos certificam o concluinte como especialista. Os cursos de MBA em outros países, podem assumir correlações diferentes, avaliados e reconhecidos (ou não), aqui no Brasil, pelo MEC, conforme critérios específicos.

Não me atreveria dizer quantas são as instituições de ensino e quantos são os cursos de pós-graduação oferecidos atualmente no Brasil – até mesmo porque, enquanto você lê este texto, novos cursos são lançados. Escolas cujos cursos de graduação são percebidos como de boa qualidade, tendem a oferecer cursos de pós-graduação que, normalmente, têm igual percepção pelo mercado.

Mas se este é um dos critérios para escolha por curso de pós-graduação, há outro bem mais importante: saber mais, potencialmente fazer mais e, com isso, aumentar os benefícios que oferece ou pode oferecer às organizações que o emprega. Aqui cabem parênteses: aumentar pressupõe fazer crescer algo que já se tem. Desta forma, o curso de pós-graduação deve ter aderência a curso de graduação (de extensão ou outro) anteriormente concluído e os cursos subsequentes, tanto mais com os anteriores, numa cadeia crescente de conhecimento, capaz de ser aplicado ao cotidiano organizacional.

Isso, entretanto, demanda investimentos nem sempre disponíveis aos profissionais. Quando oportunizados pela empresa, ainda melhor; mas não atribua a ela a responsabilidade pela sua carreira, a carreira é um ativo que lhe pertence, portanto, cabe a você cuidar dela.

Diante da necessidade de aumentar seu valor, o profissional tem como alternativa cursos livres ou de extensão, cujas cargas horárias costumam ser menores (1) e que não exigem à participação, formação em nível superior. Normalmente, são cursos onde a troca de experiências é mais limitada – principalmente pelo menor tempo de convivência entre os participantes.

Decerto há outros fatores determinantes na escolha dos caminhos para aumento do seu valor profissional percebido. Muitos poderão considerar o montante do investimento, os ciclos de vida em que se encontram, os projetos de curto prazo .... mas em todos eles, aproveite para desenvolver também sua rede de relacionamentos pois quantos mais souberem e reconhecerem os benefícios que você tem condições de disponibilizar, maior será a sua sorte.

André Acioli - é mestre em Administração pelo Coppead/UFRJ, professor, consultor de empresas e fundador do Boteco do Conhecimento. Além de ministrar aulas pela Mackenzie Rio e pelo IBMR-Laureatte, conduz palestras e treinamentos sobre os temas Gestão, Marketing, Negociação e Relacionamento.

Augusto Uchôa - é graduado em Comunicação Social pela ESPM, mestre em Administração de Empresas pelo Ibmec-RJ com especialização em Marketing, doutorando pela Coppe/UFRJ, consultor de empresas e fundador do Boteco do Conhecimento. Atualmente ministra aulas pelo IBMR-Laureatte e palestras sobre os temas Marketing, Negociação, Serviços e Relacionamento

Difícil fazer negócios

Difícil fazer negócios




Marcos Cintra




A dinâmica da economia mundial mudou. Os emergentes crescem mais rapidamente que os países desenvolvidos, e apesar de continuar havendo grande interdependência, eles podem continuar crescendo, até mesmo puxar a economia mundial, mesmo com a desaceleração dos ricos. Nesse sentido, o Brasil precisa assumir o seu papel de uma das mais importantes e poderosas economias emergentes do mundo.



Ocorre que a economia brasileira tem sérios obstáculos que impedem que seu potencial seja concretizado. Estudos identificam os empecilhos nas instituições, tidas como ultrapassadas e ineficientes. Reformá-las seria a chave do sucesso, mas nada anda e nós vamos perdendo oportunidades. De acordo com o Banco Mundial, o Brasil continua sendo um das economias mais difíceis do mundo para fazer negócios. Em seu último relatório ("Doing Business 2008") o país ocupa a 122ª posição, a mesma de 2005, num rol de 178 nações. Em comparação a anos anteriores a situação brasileira permanece incômoda. Em 2007 foram considerados 175 países e ficamos na 121ª posição e em 2006 analisou-se 155 economias e o país ocupou o 119º lugar. Dentre os 10 itens considerados para a classificação de cada país no ranking final a melhor posição do Brasil refere-se à proteção ao investidor (64º). Depois vêm pela ordem: obtenção de crédito (84º), comércio internacional (93º), cumprimento de contrato (106º), obtenção de alvarás (107º), registro de propriedade (110º), contratação de funcionários (119º), abertura de empresas (122º), fechamento de empresas (131º) e pagamento de impostos (137º).





A pior posição brasileira se refere ao pagamento de impostos. O levantamento compreende quesitos como a quantidade de tributos em cada país, o tempo gasto para atender as exigências da legislação fiscal e o percentual que os impostos representam do lucro. Vale citar que, em conjunto, esse três indicadores colocam a economia brasileira (137º) mais bem posicionada que emergentes como a Argentina (147º), Índia (165º) e China (168º), mas atrás de México (135º) e Chile (34º). Com base em um outro relatório intitulado “Paying Taxes 2008”, produzido pelo Banco Mundial e pela consultoria PriceWaterhouseCoopers, a posição brasileira despenca para 158º lugar quando se trata do percentual que os impostos representam sobre o lucro (69,2%). Pior que o Brasil nesse quesito ficam Argentina (172º - 112,9%), China (163º - 73,9%) e Índia (159º - 70,6%). O México (127º - 51,2%) e o Chile (18º - 25,9%) estão numa posição mais confortável.



A situação relacionada aos impostos se torna dramática no Brasil quando a pesquisa considera o tempo gasto por ano para cumprir a legislação em cada nação. O país ficou na penúltima posição entre os 178 países porque não há informações para a Namíbia. De acordo com o último “Doing Business”, a simplificação da estrutura tributária foi empreendida por 31 dos países considerados no levantamento. O Brasil, obviamente, não foi um deles. Muito pelo contrário, seguimos na contramão tornando um sistema ruim cada vez pior. Ainda mais quando abre mão do único tributo simples e barato que era a CPMF. A contradição entre o potencial do Brasil e as condições objetivas nas quais sua economia funciona é causa de perplexidade.





Sabemos o que devemos fazer, temos modelos a seguir, mas não conseguimos superar os obstáculos. Nossas instituições são ruins e não estimulam o crescimento, apesar das constantes tentativas de implantação de reformas de todo o tipo. Em muitos casos existem boas leis, mas que aqui não parecem funcionar. A realidade é que não basta reformar. É preciso operar melhor. Um instigante trabalho do National Bureau of Economic Resarch (working paper 10568) indaga sobre a causa do crescimento econômico, e testa a hipótese de que é a existência de boas instituições que motiva o desenvolvimento. Surpreendentemente o estudo constatou que a causa do crescimento econômico é a educação, e que esta gera boas instituições propiciadoras de alto desenvolvimento econômico. É nisso que o Brasil precisa pensar mais seriamente. De que vale melhorar as condições materiais e fazer amplas reformas institucionais se o recurso humano ainda é deficiente e mal preparado? Os estudos mencionados acima mostram onde devemos aperfeiçoar nossas instituições, mas de que vale melhorar o ambiente institucional se acabam sendo pérolas jogadas aos porcos?




Marcos Cintra é doutor em Economia pela Universidade Harvard (EUA), professor titular e vice-presidente da Fundação Getulio Vargas.

Cursos na UNIOS - Escola de Treinamento.

UNIOS - Unios Escola DE Treinamento iniciou, hoje, o Curso de Formação de Gerente de Contratos para segmento de Serviços: Asseio e Conservação.

Semana que vem inicia, também, os cursos de:
a) Porteiros e vigias;
b)Auxiliar de Serviços Gerais para área Hospitalar;
... c) Lideres e Encarregados de Turma Operacional;

Maiores informações pelo e-mail: cursos@unios.com.br  ou (21) 2269-1349.

Artigo do SEAC-RJ no Jornal Extra - Caderno VIDA GANHA (pag. 1)

Setor de Limpeza oferece 1.900 pstos de trabalho.
Amigos, bom dia. Saiu, hoje, no Jornal Extra - Caderno Vida Ganha (pag. 1), matéria sobre Setor de Limpeza, onde o Sr. Ricardo Garcia, Presidente SEAC-RJ, formaliza a parceria com a UNIOS - Escola de Treinamento, para oferecer treinamento às diversas funções do setor, citando-as: Formação de Auxiliar de Serviços Gerais, Formação de Lider e Encarregado de Turma, Formaçao de Supervisor Operacional e Gerente de Contratos. Mais uma vitória do setor, que busca sua perfefição na qualificação Profissional do segmento de Asseio e Conservação.

A retenção dos talentos depende da sua capacidade de compartilhar sonhos, realizações e recompensas.

A retenção dos talentos depende da sua capacidade de compartilhar sonhos, realizações e recompensas.



Texto extraído do site http://www.edeavor.org.br/

Excelente leitura para vocês.

..."Cláudio Garcia é presidente da DBM na América Latina, Líder Global da prática de Desenvolvimento de Talentos, e também escreveu sobre "Os dois lados do intraempreendedorismo"...






Ótimo! O Brasil está “bombando”: um monte de oportunidades, o índice de desemprego em patamares rasteiros, etc . Sim, parece que está tudo muito bem, ou ao menos melhor do que em tempos de economia estagnada, quando se tem que suar para manter o negócio. Mas não dá para dizer que a vida está fácil.



Um dia desses, conversando com executivos de grandes empresas, ouvi de um deles que o crescimento de sua empresa (da área de Serviços) provavelmente não acompanharia o da economia pelo fato de ele não ter conseguido contratar o número suficiente de profissionais. Complementou dizendo que, caso não estancasse a saída dos atuais, correria o risco de nem crescer.



Pelo fato de historicamente o Brasil não ter cuidado adequadamente da educação de seu povo, em vários setores da economia faltam profissionais preparados para garantir o aproveitamento das oportunidades que uma economia em crescimento oferece.



Uma das consequências disso é a “correria” das empresas para formar e desenvolver pessoas a fim de tê-las preparadas para as oportunidades que estão aparecendo. Só que há aquelas que não se preocupam em treinar ninguém. Simplesmente contratam os profissionais treinados pelos concorrentes. Na maioria das vezes, os salários maiores que oferecem compensam o fato de não investirem no desenvolvimento de pessoas.



Mas o que fazem as pequenas empresas com futuro promissor que precisam disputar mercado com outras que ou possuem maior capacidade para investir em desenvolvimento, ou oferecem compensações aparentemente mais atrativas, como status, títulos, enfim tudo de mais glamoroso que existe no ambiente empresarial?



Elas definitivamente não podem ficar acreditando em milagres, achando que tudo acontece do nada e que as pessoas ficam em uma empresa só porque o sonho que ela promete realizar é mais bonito – por mais que sonhar possa ser um componente fundamental na trajetória de um empreendedor. Se entenderem que sonhos podem ser traduzidos em negócios promissores e competitivos, talvez encontrem um grande diferencial na retenção e busca de talentos.



Às pequenas empresas com um futuro promissor, mas com dificuldade de manter bons profissionais, cabem, então, algumas sugestões para que não interrompam seu potencial de crescimento baseado no que tenho observado:



1. Cuidado para selecionar – Vejo pequenos empreendedores usarem os mesmos recursos que empresas grandes para selecionar pessoas. Resultado: ou o profissional fica muito caro, ou ele não se interessa pela vaga. Quando os candidatos a posições essenciais identificam uma demanda advinda de uma pequena empresa de baixo faturamento, provavelmente acharão que se trata de um negócio menor. O Brasil ainda não possui a tradição dos start-ups que vemos em alguns lugares nos Estados Unidos, onde profissionais procuram trabalhos associados a boas ideias. Portanto, aí vai a dica: Qual é a idéia por trás do seu negócio? Esse é o seu instrumento que gera competitividade contra empresas grandes. Como você pode divulgá-la? Contatos, redes pessoais sempre são os caminhos mais bem sucedidos para encontrar pessoas que se encantem com sua idéia.



2. Ok! Você atraiu o que queria! E agora? Como irá negociar a contratação? ”Não consigo oferecer muita grana. Ele tem que acreditar no meu sonho”. Tudo bem, mas acreditar num sonho tem um custo: o tradicional risco / retorno (arriscar em um sonho tem que trazer um retorno muito bom). Infelizmente, o que vejo é uma grande dificuldade dos empreendedores de dividir o sucesso do negócio com quem merece. E há muitas alternativas viáveis: participação acionária, compras subsidiadas de participações (por mérito), entre outras. Empreendedores têm que aprender a dividir mais do que o padrão que observo. Têm que pensar que dividir significa acelerar o crescimento – e o faturamento!



3. Finalmente, agora você precisa aceitar que alguém pode cuidar da sua ideia ou do seu negócio melhor que você! Normalmente empreendedores são tão apegados a suas “crias” que não acreditam que alguém possa cuidar delas melhor do que eles. Consequência: centralização excessiva, desmotivação e perda dos melhores profissionais, que não se submetem a atividades sem um mínimo de autonomia. Essa é a segunda maior causa do “falecimento” de empresas de pequeno porte (a primeira são as ideias que não vingam).



Como se pode facilmente concluir, tudo dependerá do dono do negócio – e da capacidade que ele terá de compartilhar um sonho, sua realização e suas recompensas . Não significa que tudo isso é fácil. Mas é bem possível.

As carreiras "Amy Winehouse" nas empresas

Texto extraído do site http://www.administradores.com.br/

Silvio Celestino - é sócio-fundador da Alliance Coaching.

"Autoridades londrinas anunciaram que a cantora Amy Winehouse foi encontrada por paramédicos morta em sua casa nesse triste sábado, 23 de julho de 2011." Fiquei pensando se, em algum momento, a vimos viva de verdade. Sua chocante trajetória de autodestruição contrasta com a voz talentosa e admirada por muitos. Mesmo com todo o sucesso, em outubro de 2006, declarou que, quanto mais insegura estava, mais bebia.



É duro observar o quanto o sucesso, da forma como a maioria o imagina, não traz felicidade, não torna ninguém mais seguro e não é capaz de resolver problemas da existência humana a que todos estão submetidos. Não importa quanto dinheiro ou reconhecimento a pessoa tenha, as questões mais profundas de sua existência não podem ser resolvidas por essa esfera.



É evidente que o ser humano adulto deve ser capaz de se sustentar e ser financeiramente viável. Mas acreditar que sucesso, fama e dinheiro resolvem todos os problemas é uma ilusão terrivelmente perigosa. A questão é que, mesmo para ser bem-sucedido, o indivíduo deve estar preparado como ser humano maduro.



Nossa experiência de vida é um processo desafiador entre nosso mundo interior e a realidade exterior – aquela que compartilhamos com os demais. Não importa o quanto nos digam que somos talentosos, bons ou bem-sucedidos. Se, em nosso interior, nos sentirmos pequenos, inseguros ou fracassados e dermos mais atenção e dedicação a essas sensações, nem todo o sucesso do mundo, o amor ou a admiração de outras pessoas poderão nos salvar de uma vida e de um fim trágicos.



Divulgação

Nem todo sucesso traz felicidade, torna alguém mais seguro ou é capaz de resolver os problemas a que somos cotidianamente submetidos
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Querer se livrar dessas sensações por meio da bebida, da droga ou mesmo da fuga do convívio sadio com outras pessoas é um caminho para a autodestruição. O herói não é essa figura indestrutível e cheia de poderes que vemos nos filmes. Tampouco os dragões e feras aladas são os inimigos destruidores que temos de enfrentar. O verdadeiro percurso do herói é aquele no qual a pessoa é colocada à prova de sua própria vida, exatamente como ela é, e nesse trajeto enfrenta suas emoções, angústias, medos e frustrações. Ela o faz de uma forma tão profunda, que sente que não irá sobreviver, mas ao fazê-lo consegue vivenciar duas experiências fundamentais para a maturidade: ser capaz de sobreviver a suas emoções, especialmente aquelas mais tenebrosas, e sentir-se parte de algo maior chamado humanidade.



Ao percurso do herói, damos o nome de aventura, e a vida é a mais extraordinária de todas e a mais perigosa. Se, ao longo do processo, o indivíduo não aprender a dominar o irracional dentro de si, por mais que faça e por mais elevado que seja, seu sucesso se autodestruirá.No mundo das celebridades, vemos isso a todo instante e ao longo da história. Não há necessidade de citarmos exemplos, cada um tem o seu na memória. No mundo empresarial, ocorre o mesmo. É verdade que subir em busca dos cargos cada vez maiores e bem remunerados é uma meta fixa na cabeça de muitos. O mais rápido possível. Entretanto, poucos são capazes de se responsabilizar por seu autodesenvolvimento, especialmente por suas emoções e o domínio do irracional que habita seu interior.



A tecnologia não substituiu a experiência de vida. Cada indivíduo, se quiser chegar à fase adulta sadio e capaz de produzir a vida que deseja, terá de aprender a lidar com ambos. Isso não significa distrair-se com drogas, remédios ou bebidas. Mas ser capaz de aceitar as frustrações da vida, as perdas, saber esperar, reconhecer a necessidade de preparo e que a maturidade é um processo que não pode ser apressado. Em alguns momentos se parece com o elevador: apertar repetidamente o botão de chamada não o fará chegar mais rápido.



Não existe uma fórmula que faça a pessoa amadurecer, mas, ao se submeter a certas vivências, gera as condições para que isso ocorra de forma sadia. Por exemplo: adquirir cada vez mais conhecimento, tanto dentro quanto fora do meio acadêmico, preparar-se psicologicamente, submeter-se a uma aventura ou a um processo que lide com a maturidade espiritual, especialmente com a finitude sua e das pessoas que ama. Ler a respeito não é o suficiente. Somente a vivência gera os resultados esperados.

Gerentes e diretores imaturos, independentemente de suas idades, causam a seus liderados experiências empobrecedoras. Diga-se de passagem, jogam pela janela qualquer esforço dos departamentos de recursos humanos em reter talentos. Mas, acima de tudo, possuem uma vida inacreditavelmente infeliz: destruídos na vida pessoal, angustiados com a própria existência, colocam toda a energia em sua carreira, maltratam outras pessoas, ignoram sua responsabilidade com a própria vida e como afetam os demais. Uma tristeza mesmo em empresas bem-sucedidas. Uma forma trágica e autodestrutiva de fracasso.

E agora, José: mudar pelo dinheiro ou ficar pela carreira?

Agir pensando apenas no salário é uma visão de curto prazo. A decisão deve estar centrada em uma abordagem estratégica, levantando a pergunta "aonde eu quero chegar"?


Texto extraído do site www.administradores.com.br 

De Nelson Moschetti - é consultor de Recursos Humanos da Crowe Horwath RCS.






A festa de formatura acabou, as luzes se apagaram. Colegas, professores, amigos, familiares, todos foram embora. Sobrou a noite fria da solidão do seu quarto, um canudo universitário na sua mão e pensamentos que lembram Drummond, na sua sábia pergunta "E agora, José? E agora, você?"

A vida de estudante, com alegrias e sacrifícios, ficou para trás. O futuro profissional lhe pertence tanto para as necessidades de sobrevivência quanto para a realização pessoal. José se lembra das conversas que teve com os seus professores e colegas de classe. Em resumo, eles diziam: tudo começa com um bom estágio.

A maioria das empresas sólidas que se preocupam com o desenvolvimento profissional contrata vários estagiários e seleciona os melhores para trainees. Outras, também sólidas, são mais rigorosas no processo seletivo e recrutam estagiários para serem depois efetivados como trainees. Neste caso, a regra é manter o estagiário. Essas companhias entendem que seria uma grande perda não continuar com ele depois de formado, em função do grande investimento efetuado no treinamento em sala de aula e treinamento no trabalho.

A pergunta "E agora, José?" tem pelo menos um princípio de resposta. Seu estágio terminou, você teve ótimas oportunidades de aprendizagem e, verdade seja dita, soube aproveitá-las. E mais, foi convidado para ser efetivado e participar do programa de trainee da Empresa "Alfa". O salário é apenas razoável. Surge o dilema: aceitar ou procurar uma oportunidade salarial melhor no mercado de trabalho?

Novamente José resgatou conversas e experiências de colegas da faculdade. Pensou no Antonio, veterano do mesmo curso e formado há dois anos. Naquela mesma época ele estava muito feliz, pois, além da formatura, tinha conseguido um emprego com um ótimo salário. Meses atrás, no entanto, José o encontrou triste e cabisbaixo. Mesmo com ótimo salário, Antonio, desmotivado confidenciou ao amigo: "Salário não é tudo, pois a empresa não investia em treinamento e desenvolvimento profissional. Pior, não havia perspectiva de crescimento".

O que você quer para seu futuro?  dinheiro ou Futuro ????



Antonio se sentia estagnado. Era como se batesse a cabeça no teto, não havia para onde ir, sobrava a rotina do dia a dia, sempre realizando as mesmas atividades. Não havia na empresa uma política de movimentação horizontal (rodízio de cargos no mesmo nível hierárquico) e eram raríssimas as movimentações verticais (promoções).

O sofrimento do amigo acendeu um alerta. Tomar uma decisão, apenas focando o salário, representa uma visão de curto prazo. A decisão deve estar centrada em uma abordagem estratégica, levantando a pergunta "onde eu quero chegar profissionalmente daqui a cinco anos?". A partir destas reflexões, José resolveu conversar com o gestor dos estagiários e pedir esclarecimentos necessários para uma tomada de decisão eficaz.

O gestor explicou que, além do salário razoável, a empresa oferecia um plano de carreira, sintetizado nas seguintes etapas de ascensão: estagiário, trainee, assistente, sênior, coordenador, gerente. Explicou que, conforme o planejamento de carreira do colaborador, estabelecido consensualmente com a hierarquia da empresa, poderia haver movimentações horizontais. Apresentou também o tempo médio estimado que os colaboradores ficavam em cada um dos cargos, sempre levando em consideração o desempenho profissional esperado.

Disse mais: que o colaborador poderia chegar à alta hierarquia da empresa no cargo de diretor ou até mesmo de sócio, sempre em função do desempenho e resultados alcançados. José aceitou o convite, pois o conjunto da obra apresentava um bom equilíbrio entre carreira e salário, evidenciando que o momento era de investimento na carreira profissional.

Vai Lembrar - STONEJUICE (Meu filhote Iuri)

UNIOS - Escola de Treinamento

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Conheçam os cursos através dos folhetos abaixo, pelo telefone: 2269-1349 ou pelo e-mail: cursos@unios.com.br.

 
 

Há um Mark Zuckerberg na sua empresa? Saíba como identificá-lo.

Caros amigos, mais um excelente artigo e de muito valia para nós administradores e empreendedores. boa leitura.

Texto extraído do site http://www.administradores.com.br/.

 Luiz Alberto Ferla - CEO da Talk Interactive, empresa especializada em estratégias de serviços digitais. É engenheiro e administrador pós-graduado em planejamento estratégico

Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital" Nenhum fenômeno de bilheteria lançado em 2010 conseguiu surpreender tanto quanto A rede social. Ancorado na popularidade do Facebook, o filme oferece como maior atrativo contar a história de Mark Zuckerberg - o mais jovem bilionário no ranking da revista Forbes.

Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta, no limite – como mostrado no filme –, as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital". Uma particularidade dos cerca de 73 milhões de pessoas entre 20 e 30 e poucos anos denominada de Geração Y? Não! A história é pródiga em exemplos de jovens extraordinários e que mudaram o mundo.

Talvez o fato novo seja que jovens como o criador da mais popular rede de relacionamento estejam revolucionando o mundo dos negócios. Aliás, estão criando o mundo dos novos negócios e novos mercados. Um fenômeno da Era Digital? Em grande parte sim. A Era Digital, com suas possibilidades quase ilimitadas, acende a fogueira da curiosidade (e das vaidades, claro) e da tentação de testar limites, algo inerente aos jovens.

Uma conseqüência é o pânico dos nascidos na transição analógico-digital (Geração X) e os nascidos na era analógica (Baby Bommers) em gerenciar o que é ingerenciável (como pais ou como gerentes): paixões! E um mundo de possibilidades nunca antes imaginadas. Uma característica dessa realidade, ao mesmo tempo instigante e deletéria, é a velocidade, a urgência e ansiedade gerada pela sensação de obsolescência. A inovação de ontem será ultrapassada amanhã.

A abundância, e não a escassez de recursos, informações e de possibilidades se torna um problema. E gera culpa, nunca mitigada, numa geração quase sem culpa. Não mais a dicotomia: capitalismo ou socialismo? Só a urgência: ser feliz aqui e agora! (sem as questões filosóficas que "ser feliz" pode suscitar). Quem, além da geração Y, está mais adaptado a um mundo em que a única certeza é a mudança contínua e vertiginosa?

Quem, senão um Y, exposto a dispositivos digitais desde a infância, pode lidar, com invejável desenvoltura, com as novas tecnologias, incluindo a grande capacidade de navegar e explorar a Internet de forma intuitiva? O que resta ao menos adaptados, os X, os baby bommers e aos que vieram antes, senão criar as condições para que os da Geração Y façam o que sabem fazer melhor? Vivendo nas redes sociais, os Y estão mais propensos em confiar naquilo que se espalha no marketing viral do boca a boca do que na publicidade tradicional, e por isso se adaptam facilmente a rotinas de trabalho mais colaborativos e desenvolvidos em equipe.

Sim, neles, cooperação e individualismo coexistem. Deles, não espere reuniões monótonas, impositivas e prepare-se para uma apaixonada defesa de pontos de vista e um desconcertante pragmatismo. Porque tudo lhes parece fácil e simples, e porque estão conectados com muitas pessoas e muitas informações simultaneamente, podem perder o foco e, não obstante a criatividade, podem não transformar as ideias em inovações ou produtos e serviços úteis. E é aí que pessoas de gerações anteriores podem ser eficazes: como mentores ou coaches dos Y.

Mas esqueça os estilos gerenciais que fizeram as gigantes empresas da era industrial o que foram décadas atrás. A autoridade que aceitam é aquela advinda da competência técnica e da reputação de quem pretende comandá-los. E sabem distinguir autoridade de autoritarismo – que rejeitam. Para eles, ordem e progresso não andam juntos. Progresso, sim; ordem, nem tanto. Quer que um Y seja produtivo? Ele será, se o gerente aprender a negociar o resultado esperado.

A Geração Y gosta de "trocar": trocar ideias, trocar coisas, trocar resultados e comprometimento por um trabalho com significado, desafio, aprendizagem, liderança inspiradora, ambiente de trabalho agradável e divertido. A Geração Y gosta de lugares e pessoas divertidas. Aliás, está ensinando às gerações precedentes que o trabalho pode e deve ser divertido. Expressões como IFT (índice de felicidade no trabalho) e FIB (felicidade interna bruta) fazem parte do léxico corporativo.

Mas é esse o habitat de um Mark Zuckerberg? Pode haver um Zuckerberg na sua empresa? É quase certo que não. Se há outros - e deve haver - ele provavelmente deve estar criando mais uma nova empresa por aí. Está criando um novo mercado (e você ainda vai comprar dele algo que ainda nem sabe que precisa). Ele talvez até já tenha passado por sua empresa e você não reparou. Talvez seja aquele jovem cheio de ideias que ninguém levava muito sério e para quem os gerentes não tinham tempo nem paciência. Ou aquele empregado-problema, rebelde, irritante, insubordinado, que não cumpria horário, estourava prazos, orçamentos, e só fazia perguntas quando você queria respostas.

E quase certo que você quisesse reter um Mark Zuckerberg se ele tivesse as virtudes do gênio que ele é, mas não vícios do homem açoitado por paixões e interesses nem tão virtuosos assim (pelo que se depreende do filme). Mas aí ele não seria a personalidade do ano. Seria? Na dúvida, melhor dialogar com os Y que habitam sua empresa. Quer saber o que pensam? Pergunte a eles o que querem, pensam e sentem. Exatamente como faz com os seus clientes especiais. Quem sabe você não descobre em um Y de seu time de talentos com potencial de um Mark Zuckerberg?